Onko mahdollista rakentaa organisaatioita, jotka eivät vain tekisi hyvää tulosta, vaan samalla tarjoaisivat työntekijöille erityisen hyvät mahdollisuudet toteuttaa itseään ja kokea vahvaa sisäistä motivaatiota ja työhyvinvointia? Tämä oli se kysymys, joka sai minut kiinnostumaan itseorganisoitumisesta ja itseohjautuvuutta tukevista organisaatioista muutama vuosi sitten.
Ihminen viettää aikuiselämästään ison osan työpaikalla. Sisäisen motivaation ja hyvinvoinnin asiantuntijana olin pohtinut paljon sitä, minkälainen organisaatiorakenne ja johtaminen parhaiten tukisi ihmisten sisäistä motivaatiota. Kun kuulin itseorganisoitumisesta, tuntui heti, että nämä organisaatiot ovat tehneet jotakin erityisen oikein ihmisten potentiaalin ja motivaation täysimääräisessä esiin nostamisessa. Maailmalla Buurtzorg ja Morning Star, meillä Suomessa Reaktor ja Futurice olivat ne esimerkit, joihin ensimmäiseksi lähdin perehtymään. Niitä yhdisti muutama seikka:
- Hyvin matala hierarkia. Tiimitason ja ylimmän johdon välillä ei ollut käytännössä minkäänlaista keskijohtoa, vaan tiimit olivat itse vastuussa omasta toiminnastaan ilman käskevää ja valvovaa esimiestä.
- Työntekijöiden vahva itseohjautuvuus. Tiimeillä ja yksilöillä oli oikeus tehdä hyvinkin merkittäviä päätöksiä ilman tarvetta kysyä esimieheltä lupaa. Tämä takasi ketterän ja kitkattoman mahdollisuuden vastata asiakastarpeisiin nopeasti ja järkevästi ilman byrokratian halvaannuttavaa ja passivoivaa vaikutusta.
- Työntekijöiden erityisen korkea hyvinvointi ja sisäinen motivaatio. Buurtzorg on voittanut monta kertaa Hollannin paras työpaikka –palkinnon, Reaktor ja Futurice on molemmat valittu sekä Suomen että Euroopan parhaiksi työpaikoiksi. Selvästi nämä organisaatiot tekivät jotakin oikein mitä tulee työntekijöiden motivointiin ja hyvinvoinnin tukemiseen.
- Menestys perinteisillä tulosmittareilla. Esimerkkiyritykset kasvoivat nopeasti ja pärjäsivät mainiosti perinteisillä taloudellisilla mittareilla. Työntekijöiden voimaannuttaminen ei siis näyttänyt johtavan sekavaan kaaokseen vaan päinvastoin tuottavan parempaa tulosta kuin perinteiset hierarkiset organisaatiot.
Itseorganisoituminen näytti siis haastavan byrokratian ketterämpänä, työntekijöitä voimaannuttavampana ja parempaa tulosta tuottavampana organisoitumisen tapana. Mikä oli sen salaisuus?
Ensimmäinen askel tämän salaisuuden selvittämisessä oli yhdessä Karoliina Jarenkon kanssa toimittamamme kirja Itseohjautuvuus – Miten organisoitua tulevaisuudessa, jossa keräsimme Suomen johtavat asiantuntijat – sekä tutkijat että käytännön toimittajat – kirjoittamaan omasta näkökulmastaan aiheesta.
Toinen askel oli kun joukko aiheesta kiinnostuneita tutkijoita – minä, Perttu Salovaara, Johanna Vuori, Tuukka Kostamo ja Reima Launonen – päätimme yhdessä lähteä aihetta tutkimaan ja Business Finland päätti lähteä tätä tutkimusta rahoittamaan. Syntyi Minimalist Organizational Design –tutkimushanke, jossa tavoitteena on luoda uutta tietoa ja kipeästi kaivattua ymmärrystä tämän ilmiön ympärille. Erityisesti meitä kiinnostaa kolme tutkimuskysymystä:
1) Mitkä rakenteet ja johtamiskäytännöt tekevät toimivan itseorganisoitumisen mahdolliseksi?
Itseorganisoituminen ei tarkoita rakenteiden puutetta ja anarkiaa. Toimiakseen se edellyttää tiettyjä kriittisen tärkeitä rakenteita – mutta nämä rakenteet ovat hyvin erinäköisiä kuin hierarkisessa organisaatiossa. Esimies–alainen -rakenteen sijasta erilaiset toimivan yhteistoiminnan tarpeet on ratkaistava toisilla tavoilla. Näiden rakenteiden tunnistaminen on ensimmäinen tehtävämme: Mitkä rakenteelliset ratkaisut yhdistävät erilaisia itseorganisoituvia yrityksiä ja tekevät niiden toimimisesta mahdollisen? Tämän kysymyksen osalta olen erityisen tyytyväinen siitä, että saimme tutkimushankkeeseemme itsenäisillä tuotekehityshankkeillaan mukaan sekä Reaktorin että Futuricen, koska uskon, että heiltä voimme tältä osin oppia paljon, koska molemmat ovat vahvan kasvunsa myötä joutuneet taistelemaan sen kysymyksen kanssa, miten säilytetään toimiva itseohjautuvuus, kun henkilöstömäärä mitataan useissa sadoissa ihmisissä.
2) Minkälaisia vaiheita ja haasteita on muutosprosessissa kohti itseohjautuvuutta?
Moni suomalaisorganisaatio pohtii parhaillaan miten voisivat ottaa askeleita kohti vahvempaa itseohjautuvuutta. Miten tämä temppu tehdään? Tähän vastataksemme loimme hankkeeseen Master Class –konseptin, jossa viisi yritystä (Debora, JCDecaux, Metso Minerals, Telia ja Suomen Tilaajavastuu) pyrkivät meidän tukemanamme ottamaan tällaisia askelia kohti itseohjautuvuutta. Auttaessamme heitä keräämme samalla tutkimusdataa siitä, mitkä tekijät helpottavat ja hankaloittavat tällaista siirtymää. Master Classin osalta olen tyytyväinen, että saimme Filosofian Akatemian ja sieltä Reima Launosen ja Nick Ahleskogin mukaan Perttu Salovaaran rinnalle kehittämään tätä muutosprosessia, sillä – vaikka itse sanonkin – uskon, että Filosofian Akatemialla on tällä hetkellä eniten osaamista ja kokemusta siitä, miten eri yrityksiä tuetaan tässä muutosprosessissa.
3) Mitkä ovat itseorganisoitumisen ja itseohjautuvuuden pimeät puolet eli sen synnyttämät uudet haasteet?
Tutkijana on tärkeätä suhtautua kriittisesti mihin tahansa hypetettyyn ilmiöön. Onko itseorganisoituminen niin autuaaksitekevä asia kuin miten se usein esitetään? Haluamme tutustua todellisuuteen hehkutuksen takana ja kuulla miltä itseohjautuminen tuntuu tavallisen työntekijän näkökulmasta. Mitä uusia vaatimuksia se synnyttää hänelle ja mitä haasteita ja riskejä siinä piilee? Voiko itseohjautuvuus pahimmillaan ’vapauttamisen’ sijasta vain siirtää ulkoisen kontrollin työntekijän sisään? Esimiehen sijasta hän saattaakin joutua itse kontrolloimaan itseään.
Näihin kysymyksiin ajattelimme löytää perusteltuja vastauksia seuraavan vajaan kahden vuoden aikana. Uskon että hankkeessa syntyvä uusi ymmärrys ei pelkästään edistä aihetta koskevaa tieteellistä tutkimusta, vaan tarjoaa myös suomalaisyrityksille paljon uutta tietoa, jonka avulla he voivat tukea työntekijöidensä hyvinvointia, sisäistä motivaatiota ja aikaansaavuutta.
Frank Martela