Viisi askelta kohti yhteisöohjautuvuutta

Business Finlandin rahoittama MODe-tutkimushankkeemme päättyy huhtikuun lopussa. Olemme saaneet tutkia kahden vuoden ajan ilmiötä nimeltä itseohjautuvuus. Matka on ollut antoisa ja olemme oppineet yrityskumppaneidemme ja lukuisten tutkimustemme avulla ymmärtämään itseohjautuvuutta entistä paremmin. Järjestimme hankkeen loppuwebinaarin “Maineensa veroinen itseohjautuvuus? Tutkimustuloksia itseohjautuvista organisaatioista maaliskuun lopussa, jossa koostimme yhteen näkemyksiämme kahden vuoden ajalta. Yksi tärkeimmistä löydöksistämme on se, että itseohjautuvuus on lähes poikkeuksetta yhteisöohjautuvuutta, sillä lähes aina kyse on nimenomaan yhteisön pyrkimyksestä ohjautua yhdessä, eikä niinkään yksilöiden sooloilusta. 

Hankkeen lopuksi päätimme vielä kirjoittaa käytännönläheisen opaskirjan ”Matkaopas yhteisöohjautuvuuteen” kaikille yhteisöohjautuvuudesta kiinnostuneille. Kirjassa tarkastelemme itseohjautuvuuden ilmiötä ja sen eri käsitteitä, mitä teemoja ja sudenkuoppia sitä kohti kulkiessa voi kohdata, sekä yhteisöohjautuvuutta tukevia yhteisöllisiä käytänteitä. Mukana on myös useita kotimaisia ja kansainvälisiä case-esimerkkejä. 

Kirjan lopuksi tiivistämme matkan kohti yhteisöohjautuvuutta viiteen askeleeseen. 

Askeleet ovat 1) tutustuminen, 2) nykytilan selvittäminen ja muutoksen visiointi, 3) muutoksen suunnittelu, 4) muutoksen toteuttaminen ja 5) välitilinpäätös. Vaikka askeleita onkin määrällisesti viisi, ei matka kohti yhteisöohjautuvuutta ole välttämättä lineaarinen, vaan askeleet saattavat olla osittain limittäisiä ja ne voivat myös osittain sekoittua toisiinsa.

1. Tutustuminen

Tässä vaiheessa perehdytään käsiteviidakkoon: itseohjautuvuus, itseorganisoituminen, yhteisöohjautuvuus – rakkaalla lapsella on monta nimeä. On tärkeää ymmärtää, mistä oikeasti on kyse ja minkälaista organisoitumista tavoitellaan. Kun käsitteet on tehty selväksi, on lopputulemana parempi ymmärrys asiasta läpi koko organisaation; ei vain johtoryhmässä, vaan organisaation joka tasolla, jokaisessa toimipisteessä ja jokaista työntekijäryhmää kuullen. Yhteisöohjautuvuus tarkoittaa työn tekemistä ja sen koordinointia yhdessä. Yksilöt eivät siis yksin päätä kaikesta, vaan valta ja vastuu jakautuvat tiimeille, työyhteisöön. Ensimmäisessä vaiheessa keskitytään myös tavoitteeseen: mitä yhteisöohjautuvuudella tavoitellaan? Olemme kaikki kuulleet lupaukset tyytyväisyyttä pullistelevista työntekijöistä ja hurjasta tuottavuudesta. Yhteisöohjautuvuutta ei kuitenkaan kannata lähteä tavoittelemaan pelkät dollarinkuvat silmissä. Muutosmatka vaatii paljon: sitoutumista, osallistavaa keskustelua, vuoropuhelua, esihenkilöiden minäkuvan päivittämistä, resursseja ja ennen kaikkea aikaa. Lopussa kiiltelee kuitenkin kiitos.

2. Nykytilan selvittäminen ja muutoksen visiointi

Tässä vaiheessa aletaan rakentaa mahdollisimman hyvää kuvaa organisaation nykytilasta, muutosmatkan päämäärästä ja pituudesta. Harvoin yhteisöohjautuvuutta kohti lähdetään täysin tyhjiöstä: työpaikoilla on aina tehty yhteistyötä ja yhä useammin asiantuntijaorganisaatioiden työntekijöillä on jo erinäisiä vapauksia työnsä tekemisen suhteen. Nyt on aika laajentaa yhteisvastuun ja yhteistyön määrää. Myös muutosmatkan pituus ja määränpää alkavat hahmottua matkan tässä vaiheessa. Jos organisaatio on ollut kovinkin hierarkkinen ja työnteko täysin ylhäältäohjautuvaa, on selvitystyötä tehtävä laajemmin, pelkkä pintaraapaisu ja organisaatiokaavion vilkuilu ei enää riitä. Matka tulee myös olemaan pidempi kuin jo osittain yhteisöohjautuvasti toimivilla organisaatioilla. 

On sukellettava työntekijöiden arkeen, sillä kukapa sitä ymmärtäisi paremmin kuin työntekijä itse – oman työnsä asiantuntija. Organisaatiotasolla voidaan tutkia nykyisiä rakenteita ja käytänteitä; onko käytössä jo kenties joitain yhteisöllisiä, hyviksi todettuja käytänteitä? Jos näin on, niitä voi ottaa käyttöön lisää ja viedä organisaatiota vähitellen kohti yhteisöohjautuvampaa työnteon arkea. Jos mallit eivät toimi, niitä on turha ylläpitää väkisin. Matkalla on lupa epäonnistua ja yrittää uudelleen. Erittäin hierarkkisten organisaatioiden kannattaa aloittaa pienin askelin ja tehdä kokeiluija tiimeissään. Yhteisöohjautuvuus ei tarkoita kaikkien hierarkioiden purkamista ja johtoportaiden täydellistä eliminointia. Usein on kyse siitä, kuinka paljon johto antaa työntekijöilleen ja tiimeilleen tilaa toimia yhteisöohjautuvasti.

Muutos ei tapahdu yhdessä yössä ja tuskin edes yhdessä tai kahdessa vuodessa. Se tarvitsee tuekseen koko organisaation, aikaa ja resursseja. On myös hyvä muistaa, että yhteisöohjautuvuus ei ole valmis pakettimalli, jonka voi purematta niellä sellaisenaan. Nyt mietitään sitä, minkälaisia muutoksia tehdään ja millä aikataululla.

3. Muutoksen suunnittelu

Tämän askeleen tavoitteena on suunnitella, millaisia muutoksia tehdään ja millä aikataululla. Muutosta edistämään kannattaa rakentaa muutosryhmä, jossa on mukana ihmisiä kaikista henkilöstöryhmistä. Viimeistään tässä vaiheessa on hyvä ottaa koko organisaation henkilöstö mukaan ja keskustella, mitä muutoksella tavoitellaan ja kerätä henkilöstön näkemyksiä muutoksesta. Tämän jälkeen huomio siirretään siihen, mitä käytännön toimia muutos edellyttää. Muodostetaanko yhteisöohjautuvia tiimejä, vähennetäänkö keskijohtoa vai muutetaanko johtajien roolia valmentavampaan suuntaan? Miten työn arki muuttuu, millaisiksi työnteon tavat ja rutiinit muodostuvat? Erityistä huomiota kannattaa kiinnittää vastuiden, roolien ja työprosessien muuttumiseen. Kun muutos alkaa hahmottua, voidaan alkaa luonnostella muutoskarttaa. Siinä rakennetaan mahdollisimman tarkasti mm. muutoksen aikataulu, välitavoitteet, prioriteetit ja painopistealueet.

Muutoksen toteuttamiseen pitää varata sen kokoon suhteutettuna riittävästi aikaa ja resursseja. Kaikkien organisaation eri tasojen jäsenien mukaan ottaminen on keskeistä: muutos vaatii sekä uudenlaista ajattelua että toimintaa. Tällaiset muutokset eivät tapahdu hetkessä. Lisäksi organisaation pitää muutoksen aikanakin huolehtia perustehtävästään. On siis tehtävä samanaikaisesti sekä “tavallista” että muutostyötä. Tekemisten väliset suhteet ja prioriteetit on syytä miettiä tarkkaan, jotta voidaan samaan aikaan edistää sekä muutosta että perustehtävää menestyksekkäästi. Uudenlaista ajattelua voidaan edistää hyvällä tiedottamisella ja jatkuvalla vuoropuhelulla. Toisaalta uudenlainen tekeminen näyttää konkreettisesti, mitä muutos tuo tullessaan. Muutos aiheuttaa myös monenlaisia tunteita: turhautumista, neuvottomuutta ja ristiriitoja; mutta toisaalta myös iloa ja onnistumisen kokemuksia. Matkalle on hyvä suunnitella mittareita ja väliarviointipisteitä, jotta tiedetään, missä mennään. Keskusteluun ja yllätyksiin on varattava riittävästi aikaa.

4. Muutoksen toteuttaminen

Kun suunnitelmat on tehty on aika aloittaa muutoksen toteuttaminen muutoskartan mukaisesti. Muutoksen alkuvaiheessa on läsnä paljon innokkuutta ja toisaalta epätietoisuutta. Näin ollen keskusteluun, tuen tarjoamiseen ja ongelmien selvittelyyn on varattava resursseja. Muutosryhmän pitää seurata muutoksen etenemistä ja keskustella tiiviisti henkilöstön kanssa: missä mennään, missä tarvitaan apua? Kritiikki ja esiin nostetut ongelmat kannattaa ottaa vakavasti: niissä on harvoin kyse turhasta “muutosvastarinnasta”. 

Muutos on dynaaminen prosessi, jossa onnistumiset ja toisaalta taantumiset voivat seurata toinen toistaan. Muutosryhmä ylläpitää kokonaiskuvaa mittarien ja väliarviointipisteiden avulla. Jos tavoitteita ei saavuteta, muutoksen suunta tai alkuperäiset tavoitteet todetaan vääriksi, tai organisaation perustehtävän suorittaminen ei onnistu, on sillä oltava valmius myös päivittää muutoskarttaa. Kaikkia tekijöitä ja yllätyksiä ei voida ennakoida, joten hyvän muutoskartan tärkeä ominaisuus onkin sen muunneltavuus. Muutoksen edetessä sen tuomat konkreettiset muutokset alkavat näkyä arjen tasolla. Nyt nähdään, miten yhteisöohjautuvuus alkaa sujua. Mitä vielä pitää muuttaa tai tehdä, jotta päästään perille?

5. Välitilinpäätös

Tässä vaiheessa arvioidaan tehtyä muutosmatkaa, tavoitteiden onnistumista ja siitä kertyneitä oppeja. Mitä tapahtui, mihin päästiin ja mitä seuraavaksi? Varsinkin pidemmissä muutoksissa on hyvä rakentaa yhdessä ymmärrystä siitä, mistä lähdettiin ja mihin päädyttiin. Mikä kaikki on muuttunut? Veikö muutos hyvään suuntaan ja saavutettiinko tavoitteet? Sekä onnistumisia että epäonnistumisia kannattaa arvioida tarkasti ja pyrkiä selvittämään syitä niiden taustalla. Onnistuttiinko kovan työn ansiosta tai oliko epäonnistumisten taustalla ylitsepääsemättömiä yllätyksiä? Mitä perinpohjaisemmin arviointia tehdään, sitä paremmin siitä voidaan oppia.

Muutoksen aikana niin yksilöt kuin organisaatiokin ovat oppineet paljon itsestään, yhteistyön tekemisestä, sekä muutoksen mahdollisuuksista ja rajoitteista. Tätä oppia onkin syytä pyrkiä hyödyntämään, sillä muutosprojektin jälkeen nykypäivän organisaatiota odottaa karu todellisuus: maailma ei tullutkaan valmiiksi! Organisaatiosta löytyy edelleen asioita, joita halutaan kehittää. Toimiva yhteisöohjautuvuus edellyttää jatkuvaa keskustelua ja arjen jatkuvaa muovaamista. Jatkuva oppiminen on nykyorganisaation elinehto.  Yksi matkan tärkeimmistä opeista onkin ymmärrys siitä, että ”valmista” ei koskaan tule. Siksi muutoksen arvioinnin jälkeen tärkein kysymys onkin: “Mitä seuraavaksi?”

Yhteenveto

Jokaisen organisaation matka kohti yhteisöohjautuvuutta on omanlaisensa. Kaikki tässä esitellyt askeleet eivät välttämättä ole yhtä olennaisia jokaiselle organisaatiolle. Pieniä muutoksia tai kokeiluja voi tehdä vähemmälläkin suunnittelulla. Isommissa muutoksissa jokainen kohta vaatii enemmän työtä. Jokaisessa yhteisöohjautuvaksi haluavassa organisaatiossa on kuitenkin harkittava, missä määrin ja millä tavalla kyseinen askel heitä koskee. Mikä on juuri meille tärkeintä, miten meidän kannattaa lähteä liikkeelle?

Kiinnostuitko? Voit ladata kirjan itsellesi tästä linkistä.

Tuukka Kostamo & Mirjam Gamrasni

Comments are closed.