Vaikka byrokratia julistettiin kuolleeksi jo vuosikymmen sitten, mielikuva hierarkiasta vallitsevana organisaatiomallina on iskostunut tiukasti ihmisten mieliin. Vuonna 2019 käynnistyneen hankkeessa haluttiin selvittää, miten itseohjautuvat organisaatiot ovat kehittyneet itseohjautuviksi ja onnistuvat pysymään sellaisina. 25.3.2021 järjestetyssä webinaarissa kuultiin vastauksia muun muassa tähän kysymykseen.
Tutkijat Johanna Vuori ja Perttu Salovaara esittelivät webinaarin aluksi reilun sadan tutkimushaastattelun ja runsaan havainnoinnin pohjalta tunnistetut neljä käsitystä itseohjautuvuudesta:
1) työntekijä määrittelee, miten ja milloin työnsä tekee
2) työntekijä määrittelee, miten, milloin ja mitä tekee
3) yksilön sijaan autonominen tiimi päättää, miten, milloin ja mitä tekee
4) sekä yksilöt että tiimit toimivat itseohjautuvasti, mutta kaikilla on valtaa ja vastuuta koko organisaatiota koskevista asioista.
Itseohjautuva organisaatio ei siis perustu esihenkilö-työntekijä-suhteiden summaan, vaan taustalla vaikuttaa toinen mekanismi, yhteisölliset käytänteet. Tutkijat löysivät viisi pääkäytännettä, jotka ovat yhteisöllinen päätöksenteko, konfliktinhallinta, palaute, tavoitteenasetanta ja merkityksellinen lähityöyhteisö.
“Yhteisöohjautuvuus on ollut organisaatiokeskustelun kuuma peruna. Se on kuitenkin hautunut uunissa pitkään, eikä ole uusi oppi tai -ismi. Pystyisimme yhteisöohjautuvuuteen, jos saisimme mahdollisuuden kokeilla”, Salovaara sanoi.
Itseohjautuvien organisaatioiden johtaminen ja haasteet
Hanketutkijat Frank Martela ja konsulttiyhtiö Futuricella työskentelevä Jori Mäkkeli käsittelivät johtamisen funktioita itse- ja yhteisöohjautuvissa organisaatioissa. Johtajien vastuulla on perinteisesti ollut erityisesti työn organisoimiseen ja henkilöstön hyvinvointiin liittyviä tehtäviä. Tutkimuksen mukaan näitä tehtäviä voidaan tehdä kuitenkin myös ilman esihenkilöitä tai muulla tavoin yhteisöllisesti.
“Palkoista vastaa esimerkiksi henkilökunnasta koostuva toimikunta, innostuneet työntekijät edistävät itsenäisesti aloitteita, jotka vievät organisaatiota uuteen suuntaan, ja kollektiivista vastuunottokykyä priorisoidaan rekrytoinnissa”, Martela summasi.
Itseohjautuvuuden sudenkuoppia puolestaan käsitteli INSEAD:in organisaatiotutkija Michael Lee keynote-puheenvuorossaan. Leen mukaan valtaosa johtajista tietää, että tulevaisuuden organisaatioita on tärkeä rakentaa, mutta vain 11 prosenttia tietää, miten se käytännössä tehdään.
Useita itseohjautuvia organisaatioita tutkinut Lee käsitteli puheenvuorossaan muun muassa päätöksenteon hajauttamista (vaikeaa, jos työrooleja ei ole määritelty tarpeeksi), organisaation vakauden merkitystä työtapojen kehittämisessä (tärkeää, koska uusia normeja ei voida luoda tutisevalle pohjalle) sekä sitä, minkälaisille ihmisille itseohjautuvuus sopii (tehokkaille ja itsensä johtamisesta kiinnostuneille).
Miltä tuntuu, yritykset?
Tutkimustulosten vastapainoksi webinaarissa kuultiin hankkeen kumppaniorganisaatioiden oppeja itseohjautuvuudesta. Futuricen Director of data-enabled strategy and operations Pirja Heiskanen kävi puheenvuorossaan läpi n. 600-päisen kansainvälisen yhtiön matkan perustamisesta nykyhetkeen. Kulttuurin kulmakivenä on ajatus ihmisistä hyvinä ja luottamuksen arvoisina, hän kertoi. Tämä lähtökohta pätee kaikessa, mitä organisaatiossa tapahtuu – kuten päätöksenteossa.
“Jokainen Futuricella työskentelevä voi tehdä päätöksiä, kunhan ymmärtää niiden vaikutukset asiakkaisiin, kollegoihin ja yhtiön liiketoimintaan sekä osaa suhteuttaa päätöksen nykytilaan ja tulevaisuuteen. Luotamme siihen, että ihmiset tekevät meillä järkeviä ja perusteltuja päätöksiä”, Heiskanen sanoi.
Heiskasen puheenvuoroa seurasi moderoitu keskustelu, jossa JCDecaux Finlandin toimitusjohtaja Klaus Kuhanen ja Telian kehityspäällikkö Teuvo Huhtanen ruotivat avoimesti organisaatioidensa matkaa kohti itseohjautuvuutta. Molemmat muistelivat kohdanneensa alkumetreillä epätietoisuutta, hämmennystä ja skeptisyyttä.
“Uskoa koeteltiin alussa ja leukailtiin, että eihän tuo täällä voi toimia. Ihmisiä epäilytti, että yhtäkkiä piti päästää irti tekemisen tavasta, joka oli kantanut siihen asti. Mutta kun tietty kynnys ylitettiin, soraäänet vähenivät ja johtajien tuki parani entisestään”, Huhtanen kertoi.
“Tämä prosessi on pakottanut oppimaan itsestä uutta johtajana. Rooli on muuttunut hierarkisesta pomosta ja päätöksentekijästä välittäväksi valmentajaksi, joka auttaa ihmisiä menestymään”, Kuhanen sanoi. Miehet kehottivat itseohjautuvuutta kohti pyrkiviä todella sitoutumaan tavoitteeseen, allokoimaan sille tarpeeksi rahaa ja aikaa ja ennen kaikkea malttamaan. Myös säännöistä on kuin onkin hyötyä – tosin lähinnä silloin, kun ne mahdollistavat vapauden muualla.
Tämä kooste kattaa vain murto-osa MODe-hankkeen tuloksista. Webinaarin päätteeksi pääsimme julkistamaan meille äärimmäisen mieluisan uutisen: paketoimme tutkimustulokset yksiin kansiin kirjaksi! Matkaopas yhteisöohjautuvuuteen on käytännonläheinen opaskirja kaikille, jotka haluavat kehittää toimintaansa yhteisöohjautuvampaan suuntaan. Konkreettisten esimerkkien ja käytänteiden lisäksi kerromme myös siitä, mikä voi mennä pieleen ja miten siihen voi varautua. Fyysistä kappaletta on rajoitettu määrä, mutta pdf:n voi ladata Haaga-Helian verkkosivuilta